我々日本人は、生産性の向上と時短・労働力の確保を経営的に
解決していかねばなりません。そのためには、生産性の向上を
図る、何よりもこれが必要です。

■生産性の向上のために、本来最も必要なことはビジネスモデ
ルの転換・事業立地の変更です。

以前にもご紹介しましたが、「週刊東洋経済、２０１５年９月
１２日、特集経営学の教科書」（東洋経済新報社）に寄稿され
た、「高収益企業の創り方」（東洋経済新報社、三品和広氏
〔神戸大学大学院・経営学研究科教授〕）の著者である、三品
和広教授の記事を引用して解説いたします。

『…（高収益企業の研究を通じて）成功例に共通している点は
一目瞭然だった。「事業立地」がよいということだ。仕事の仕
方の工夫や製品開発ではなく、そもそも「何屋さんをやるか」
の選び方が優れている。事業立地の考え方では、ある市場の中
でどこにポジションするかよりもむしろ、そもそもどの市場を
選ぶかが重要になってくる。…』
『…事業の根底には立地（誰に何を売るか）があり、その上に
構え（出荷するモノをいかに入手して顧客に届けるか）、製品
（いかに個別製品を魅力的に仕立てるか）、管理（いかに品質・
原価・納期を守るか）が重層構造を成している。…中期経営計
画などで立地や構えに手をつけることなく、製品の刷新や管理
の強化を打ち出している企業は数多くあるが、この次元で動き
だしたところで、高収益への転換に結び付いた事例はほとんど
ない。…』

三品教授のおっしゃるように、事業立地を（間違えずに）転換
できれば最高でしょう。高収益・高生産性を手にすることがで
きます。ただ、これは容易ではありません。それでも、上記の
指摘は、重要な指針として認識しておくべきでしょう。

■ビジネスモデルの転換を図るためのもう一つの指針をご紹介
します。
『古代から現代まで２時間で学ぶ・戦略の教科書』（鈴木博毅
氏著、ダイヤモンド社）から引用しながら解説いたします。

◆パラダイムの呪縛…
人や企業は、過去の経験に無意識に縛られてしまうようです。
無意識の思い込みは、自分自身にある種の境界やルール（無意
識の自主規制）のタガをはめてしまいます。これがパラダイム
です。
・飲食業とは…であるべきとの思い込み。
・小売業とは…であるべきとの思い込み。
・建設業とは…であるべきとの思い込み。
・税理士とは…であるべきとの思い込み。
・時計とは …であるべきとの思い込み。

このパラダイムこそ、新しい発想を阻害する大きな要因です。
多くの人々は、このパラダイムの中でのみ事業を営みます。故
に突出した成功を収めることができないのではないでしょうか。

◆パラダイム・シフトとは…
『…将来を予見する能力を高めたいと思うなら、トレンドが目
にみえて変わってくるまで待ってはいけない。ルールをいじり
はじめた人に注意しなければならない。それが、大きな変化の
兆候だからである。…』

◆同著のなかでは、こんな事例が紹介されています。
『「六万二千人のうち、五万人が職を失う」１９７９年から
１９８１年にスイスで時計をつくっていた職人の話です。世界
の時計市場を支配していたスイスが、そのリーダーの座を明け
渡した瞬間でした。日本に、です。…シンプルで正確なクォー
ツ時計の普及で、機械式全盛の時代が終わりを告げたのです。…』

◆経営者として取り組むべきは…
『…パーカーが指摘する戦略とは、将来にうまく対処するため
パラダイムの柔軟性を常に最大限高めておくことです。誰かが
ルールを変えて、新たな成功事例が生まれたとき、そこに意を
決して飛び込むことができるようにです。…』

あらゆる業界や分野で、パラダイム・シフトが起きています。
または、起きつつあります。
上記の提言を肝に銘じておきましょう。

生産性の向上と時短・労働力の確保、経営者が取組むべき喫緊
の課題です。今こそ待ったなしに大ナタを振るうタイミングか
も知れません。

※銀行融資プランナー協会の正会員である当事務所は、クライ
アントに『お金の心配をできるだけしない経営を行ってもらう』
ための新しい機能（＝金融機関対応を含む財務の機能）を持つ
ことを宣言いたします。
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