日本電産は、著名なカリスマ経営者・永守重信氏の率いる巨大
なモーター関連のメーカーです。赤字のモーター関連メーカー
を次々と買収して、短期間で再建させ、グループ全体の売上高
・シェアを拡大してこられました。
川勝宣昭氏（元日本電産取締役）の著書『日本電産永守重信・
社長からのファクス４２枚』（プレジデント社）を引用させて
いただいて、その成功の要因（のほんの一部）を紹介いたしま
す。

 

■スピードこそ最大の武器…
　「見積もりは２４時間以内に出させよ」（永守重信会長）

日本電産の創業者・永守重信会長は、ご自身の著書『情熱・熱
意・執念の経営』（PHP研究所）の中で、以下のように述べて
おられます。
「…最近わが社の傘下に入ったある会社と、日本電産の一番の
違いはスピードです。その会社は、経営判断のスピード、そし
て決断してから実行するまでの時間がわが社の三倍ぐらいかか
っていました。これ以外に、ほとんど問題点は見つかりません。
高い技術力と優秀な人材、安定したマーケットも持っています。
少し意識が低い社員、決断の遅い経営者がいただけで、赤字が
百億円まで膨らんでしまったのです。いまの時代は、決断と実
行のスピードの差が、そこまで会社の命運を左右します。…」

日本電産グループ企業のスピードを物語るエピソードが、川勝
宣昭氏（元日本電産取締役）の著書『日本電産永守重信・社長
からのファクス４２枚』（プレジデント社）で紹介されていま
す。

「…日本電産では「スピード」は社内スピードではなく、社外
スピード、すなわち顧客とのスピードを意味します。…私が最
初の任地、Ｎ社に着任して程なくして、永守社長から届いたフ
ァクスには「見積もりは２４時間以内に出させよ」の文言が入
っていました。
それまでのＮ社は、営業マンが顧客からもらった見積もり依頼
を、早くて１週間、遅ければ２～３週間もかけて届けていまし
た。…開発や工場の見積もり担当者は、社内会議の合間合間に
（見積もり作成を）やっているので、延び延びになるのです。
…営業マンがお客様のところに通いつめて、やっと見積り依頼
をもらいます。…翌日午後には、（見積もりを持って）お客様
を訪問することになります。これにはまず、お客様がびっくり
します。そして、すぐに試作のオーダーをもらうことができる
わけです。…」

 

現在は行われていないと川勝氏はおっしゃっていますが、日本
電産の入社試験「早食試験」のエピソードは有名です。事前に
社員が弁当を試食して、一番遅い社員の完食時間が１０分だっ
たので、入社試験では１０分以内に完食した学生を無条件に合
格させたとするエピソードです。入社試験にもスピードを取り
入れていたようです。

 

■「２割の社員の支持があれば、改革は成功する。」
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（永守重信会長）

川勝宣昭氏は同著の中で、以下の内容も紹介されています。
「…永守社長からの数百通におよぶファクスをもらいましたが、
その中でこの『２割の社員の支持が、改革が始まる条件だ』と
いう言葉は、時に辛酸、時に成功を味わいながら、何度も会社
改革を経験した人でなければ引き出せない真実味がこめられて
いる言葉だと思っています。…組織にはいろいろな人がいます。
問題意識が高く、リーダーの改革に積極的に呼応する火ダネ社
員、大勢が変わればそちらに引っ張られるが、普段は動かない
様子見社員、改革に常に冷ややかな目で見ているシラケ社員な
いしは抵抗勢力。この中で火ダネ社員は常に少数で、１割もい
ればいいほうでしょうか。現実はもっと少なく５％ぐらいかも
しれません。改革の情熱に燃えるリーダーは、この混成社員集
団に働きかけて、まず火ダネ社員をもっと燃えさせます。する
と、火ダネ社員は積極的改革勢力となって周りに働きかけてく
れるのです。次にリーダーは、この火ダネ社員と一緒に様子見
社員に働きかけて、この動かなかった様子見社員を半燃焼状態
からやがて燃焼状態に持っていきます。こうしてようやく２割
のリーダーに対する支持勢力、火ダネ勢力を確保した瞬間から
改革は動き出します。いままでとは嘘のように組織がスルスル
と前向きに前進し出すのです。…」

 

日本電産の事業再建は、被買収会社の資産の切り売りも行わず、
人員リストラも、役員陣もそのまま引き継いで、しかも、大勢
の幹部を送り込むでもなく、進められるようです。川勝氏は単
身で被買収会社に出向いておられます。
資産の切り売りや人員リストラに代って行うのは、日本電産流
の「意識改革」、２割を変えることなのでしょう。

※ご興味があればご購読ください。
『日本電産永守重信・社長からのファクス４２枚』
〔プレジデント社・川勝宣昭氏（元日本電産取締役）著〕