…前回からのつづきです。

中小零細企業におけるその経営の良し悪しは、そのほぼ100％
が経営者一人の力量によって決まります。また、その力量の一
つは知見の有無です。知っているか知らないかです。（別次元
で行動力の有無等がありますが、別の章に譲ります。）
経営者として知っておくべき知見は星の数ほどありますが、ほ
んの一部を紹介します。

■ベンチャーキャピタルから投資を受けられる会社の条件は！
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（ＳＰ経営協会）

１．事業性…
会社を成長させて事業を世に問う、近未来に株式公開などを目
指すことが条件になります。一定以上の社会性を有することも
条件です。

２．経営者の考え方…
資本を他人から受けて、言いかえると、第三者を株主に迎え入
れて経営ができることが条件になります。経営が変わります。
この決意が必要です。

３．将来の収益性…
５年～７年以内に株式公開基準をクリアーできる事業性が必要
です。例外を除いて、５～７年以内に数億円程度の純利益を継
続的かつ、増益基調で計上できる収益性が必要になります。

４．足元の実績または、経営者の実績・経歴
○一定の事業実績が必要になります。
・５年後に売上高20億円、営業利益4億円を計画、実績は、前
　々期の売上高が1億円で営業利益が▲1,000万円、前期の売上
　高が2億円で営業利益が2,000万円、今期は半期で売上高が2
　億円、営業利益2,000万円、これならわかり易いですね。

・収益が伴っていなくても、例えば会員組織を作って将来利益
　を見込める蓋然性が高い、この場合などでは、その会員数の
　推移が実績になります。確実に組織が構築されていて、将来
　的に利益を計上できる合理性があればポジティブです。

○一方、実績が少なければ、経営者の経歴と事業性を評価しま
す。
すごい人が、その経験に沿ったすごいことをやる、これに近い
ほど投資評価はポジティブになります。業績の裏付けがなけれ
ば、経営者の経歴と事業性が重要になります。ただ、事業実績
無しの立ち上げ時に投資を受けるのは難解です。ほぼ無理です。

■「優秀な人材の離職を阻止するために！日本の企業は早い選
抜に変われ！」（東京大学社会科学研究所・大湾秀雄教授）

日本の企業は、諸外国に比べて、その昇進スピードが遅いとさ
れています。
◆昇進年齢（平均）〔出所：リクルートワークス研究所〕
　　　　課長昇進　　 部長昇進
米国　 ３４．６歳　 ３７．２歳
インド ２９．２歳　 ２９．８歳
中国　 ２８．５歳　 ２９．８歳
タイ　 ３０．０歳　 ３２．０歳
日本　 ３８．６歳　 ４４．０歳

◎提言『日本の企業は早い選抜に変われ！まずは、研修内容を
全体の底上げを目的としたものから、リーダー育成の選抜的な
ものに変えよ！…同質的な社員を前提とした組織では厳しい競
争を戦っていけません。…ではどうしたらいいか。まずは「遅
い昇進」を改める必要があります。一足飛びに早い昇進に移行
するのは難しくても、「早い選抜」は可能です。…有能な従業
員に会社の期待を早く開示すれば、 成長への意欲を高めること
になる。…』※と解説されています。
※週刊東洋経済、２０１５年９月１２日号、大湾秀雄教授の記
事から引用させていただきました。

■企業経営の成否を決める重要な３つの因子（ＳＰ経営協会）

企業経営の成否を決める重要な因子が存在します。経営者は常
に自問自答してください。

◎分散せず集中できているか？
◎値決めは適正か？安売りしていないか？
◎資金余力は十分か？もっと資金余力を持てないか？財務機能
を持ち合わせているか？

様々な経営診断手法が存在します。ただ、それらの多くは結果
の分析であり、将来の結果を求めるものです。行動の指針に成
り得ていない分析手法も少なくありません。

一方、以下は行動の指針です。
◆１：集中度合い…絞って集中すること。⇒Simpleに！
◆２：値決め…安売りしない、値上げすること。⇒Profitableに！
◆３：資金力…できるだけ潤沢に資金を持つ、財務機能を持つ
　　　こと。⇒Ampleに！

これらの因子を認識して適正化を図ることこそ経営を上手に進
めるコツです。この機会にご一考いただければ幸いです。

…次回につづく