日本の昇進年齢は諸外国に比べて遅いとされています。もちろ
ん長短あるでしょうが、今後の人事制度を考えるための基礎資
料としてご紹介させていただきます。
〔※働き方改革の関連コラムとして、2015年11月16日に配信
した記事を再度お届けします。〕

■日本企業は、諸外国に比べて、その昇進スピードが遅いとさ
れています。

◆昇進年齢（平均）〔出所：リクルートワークス研究所〕
　　　　課長昇進　　部長昇進
米国　　34.6 歳　　　37.2 歳
インド　29.2 歳　　　29.8 歳
中国　　28.5 歳　　　29.8 歳
タイ　　30.0 歳　　　32.0 歳
日本　　38.6 歳　　　44.0 歳

上記の結果は、従業員をできるだけ公平に扱うことで、多くの
従業員のやる気をできるだけ長く持続させようとする日本型経
営と、優秀な人材のやる気を主眼に置いて考える米国型経営の
違いといわれています。
優秀な人ほど、早い評価を求めます。待てません。優秀な人材
が離職する理由はここにもありそうです。

人事経済学、組織経済学、労働経済学、および産業組織論、企
業の人事政策、組織形態、チーム生産、企業内イノベーション
に関する理論および実証研究の第一人者でおられる東京大学社
会科学研究所・大湾秀雄教授のメッセージをヒントに、今後の
人事・教育・評価、マネージメントについて考えてみましょう。

■提言１：『日本企業は早い選抜に変われ！まずは、研修内容
を全体の底上げを目的としたものから、リーダー育成の選抜的
なものに変えよ！』（大湾秀雄教授）

『…同質的な社員を前提とした組織では厳しい競争を戦ってい
けません。…ではどうしたらいいか。まずは「遅い昇進」を改
める必要があります。一足飛びに早い昇進に移行するのは難し
くても、「早い選抜」は可能です。…有能な従業員に会社の期
待を早く開示すれば、成長への意欲を高めることになる。…』
（※）と解説されています。

■提言２：『チームを活用せよ！』（大湾秀雄教授）

『…1990年代以降、チームの導入が、ＩＴの活用と相まって欧
米企業の生産性を引き上げたといわれています。日本企業は、
生産現場ではチームを活用してきましたが、ホワイトカラーで
は導入が遅れていました。さらに今後異質で多様な人員構成に
なれば、従業員同士の利益が相反する場面も増えます。その問
題を解決するためにもチームは有効です。…』
（※）と解説されています。

■提言３：『「後継者プラン」を導入せよ！』（大湾秀雄教授）

『…部長や課長が自らの後継者を決めてコーチングを行い、そ
れを本人の評価項目にするのです。人事経済学では、管理職が
部下の育成に大きな影響を与えるという研究が多くあります。
例えば、上司の質が標準偏差で１上がると、部下の生産性が10
％上がるといわれます。上司の影響が長期にわたるという研究
結果もあり、それだけに管理職の能力向上は重要な課題です。
後継者プランには別の目的もあります。私は、今後日本企業の
人事機能が分権化すると考えています。…すべてを人事部で管
理できなくなる。それを補完する点でも、現場のマネージャー
が重要になるのです。…』（※）と解説されています。　

限られた人材をいかに有効に活用するか、経営資源の限られた
中小企業でも採用できそうな、現実的な内容をご提言いただい
ています。過去から受け継いだ、ありきたりな制度を漠然と踏
襲するのではなく、自社独自のマネージメントにチャレンジし
てください。

■提言１：『日本企業は早い選抜に変われ！研修内容を全体の
　　　　　　底上げを目的としたものから、リーダー育成の選
　　　　　　抜的なものに変えよ！』
■提言２：『チームを活用せよ！』
■提言３：『「後継者プラン」を導入せよ！』

※週刊東洋経済、2015年9月12日号、大湾秀雄教授の記事から
引用させていただきました。